La experiencia del Milenio
Un proyecto exitoso es aquel que cumple con las especificaciones ("calidad"), tiempo y costo. ¿No? Bien en cuenta estos dos proyectos ... La Cúpula del Milenio fue entregado a tiempo para el 31 de diciembre de 1999 y con seguridad dentro de un presupuesto (fijado en 1998) de £ 289 millones. El proyecto fue entregado también a la calidad, aunque sea contra una especificación que se han ajustado varias veces durante el proyecto para simplificar el alcance del trabajo necesario (y asegurar que el tiempo y los plazos de los costos podría ser conocido). Sin embargo, los objetivos visitante número se sobrestimaron en gran medida, el negocio de un fracaso total y todo el esfuerzo considerado un fracaso por muchos.
La Rueda del Milenio (o "London Eye") abrió un mes de retraso en una triste mañana de febrero de 2000 (a raíz de los problemas de aumento de la rueda y luego los temas de seguridad y de calidad con una de las 32 mesas). También fue por encima del presupuesto, con la construcción de los costos de £ 70m (frente al Airways 25 millones de libras británicas habían planeado originalmente para gastar). Sin embargo, un promedio de alrededor de 10.000 personas al día ahora montar la rueda, por lo que el London Eye, la mayor atracción turística del Reino Unido (y la generación de £ 15 millones de beneficio comercial de un año) - un saludable retorno sobre la inversión para los accionistas.
Una nueva mentalidad para Proyectos de Cambio
Las metodologías tradicionales para el cambio / de gestión de proyectos (de los cuales PRINCE es un ejemplo) tienden a centrarse sobre todo en tiempo, costo y calidad. Los beneficios son muy a menudo de manera implícita reconocida y la rendición de cuentas para darse cuenta de que se supone que están fuera del proyecto.
Sin embargo, el ritmo del cambio dentro de nuestra sociedad, la industria y el negocio crece cada vez más rápido. Algo paradójico, existe una necesidad cada vez mayor para garantizar "palo" que cambia (la entrega de un beneficio sostenible y una ventaja competitiva para las organizaciones que ellos). La mayoría de las empresas ya han logrado una mayor eficiencia y eficacia dentro de las funciones individuales o procesos, el reto del siglo 21 es cada vez más la forma de darse cuenta de extremo a extremo a través de un cambio de negocio, menos límites.
En raras ocasiones (en estos días) será de un solo cliente patrocinar un proyecto único, ofreciendo un único sistema en un único departamento.
que se encuentran fuera del proyecto.Sin embargo, el ritmo del cambio dentro de nuestra sociedad, la industria y el negocio crece cada vez más rápido. Algo paradójico, existe una necesidad cada vez mayor para garantizar "palo" que cambia (la entrega de un beneficio sostenible y una ventaja competitiva para las organizaciones que ellos). La mayoría de las empresas ya han logrado una mayor eficiencia y eficacia dentro de las funciones individuales o procesos, el reto del siglo 21 es cada vez más la forma de darse cuenta de extremo a extremo a través de un cambio de negocio, menos límites.
En raras ocasiones (en estos días) será de un solo cliente patrocinar un proyecto único, ofreciendo un único sistema en un único departamento.
El desafío del liderazgo es, pues, cómo involucrar a varios patrocinadores y agentes de cambio en toda la compañía para entregar excelencia en el cambio y la búsqueda implacable de los beneficios del negocio y el retorno real de la inversión (ROI) 0,0
El caso de un foco en la gestión de beneficios
La investigación reciente de la Escuela de la Universidad de Cranfield de Gestión encuentra que el 78% de la TI hace posible los proyectos de cambio (en las grandes empresas del Reino Unido) no generan beneficios empresariales. 47% cree que la evaluación de los beneficios empresariales en los casos de negocios era pobre o peor y el 79% dijo que todos los beneficios que no fueron capturados durante dicha evaluación. 45% cree que los beneficios eran exagerados en su organización para obtener la aprobación de la inversión.
Sin duda, esto sólo va a cambiar cuando los directores de proyectos y su gente se vuelve responsable de - y obsesionado por - la entrega de los beneficios empresariales y el valor a través del cambio, en lugar de proyectos, simplemente con el tiempo y costo.
Beneficios Definidos
Beneficios suave (a veces llamados "no cuantificables" beneficios) son las mejoras intangibles que se obtengan de un cambio, incluyendo la satisfacción del empleado, una mejor satisfacción del cliente, un mayor intercambio de conocimiento y re-uso del capital intelectual. Aunque a menudo se acepta que tales beneficios se traducen en beneficios económicos, se considera imposible demostrar una relación causal comprobada que le permiten a uno un valor financiero sobre el beneficio.
Los beneficios directos son los que dan lugar a un impacto medible en la línea de fondo de la organización, incluyendo aumento de los ingresos, reducir los costos de venta / margen de mejora, reducción de costos operativos (por ejemplo mediante la reducción de plantilla) y las mejoras en el capital de trabajo (por ejemplo, a través de un rápido ciclo de cobro de deudas). Un individuo o equipo puede ser considerado directamente a la cuenta para su consecución y acreditación de su realización.
DIVERSIDAD Escuela de Administración estima que el 78% de TI hace posible los proyectos de cambio (en las grandes empresas del Reino Unido) no generan beneficios empresariales. 47% cree que la evaluación de los beneficios empresariales en los casos de negocios era pobre o peor y el 79% dijo que todos los beneficios que no fueron capturados durante dicha evaluación. 45% cree que los beneficios eran exagerados en su organización para obtener la aprobación de la inversión.Sin duda, esto sólo va a cambiar cuando los directores de proyectos y su gente se vuelve responsable de - y obsesionado por - la entrega de los beneficios empresariales y el valor a través del cambio, en lugar de proyectos, simplemente con el tiempo y costo.
Beneficios Definidos
Beneficios suave (a veces llamados "no cuantificables" beneficios) son las mejoras intangibles que se obtengan de un cambio, incluyendo la satisfacción del empleado, una mejor satisfacción del cliente, un mayor intercambio de conocimiento y re-uso del capital intelectual. Aunque a menudo se acepta que tales beneficios se traducen en beneficios económicos, se considera imposible demostrar una relación causal comprobada que le permiten a uno un valor financiero sobre el beneficio.
Los beneficios directos son los que dan lugar a un impacto medible en la línea de fondo de la organización, incluyendo aumento de los ingresos, reducir los costos de venta / margen de mejora, reducción de costos operativos (por ejemplo mediante la reducción de plantilla) y las mejoras en el capital de trabajo (por ejemplo, a través de un rápido ciclo de cobro de deudas). Un individuo o equipo puede ser considerado directamente a la cuenta para su consecución y acreditación de su realización.
Los beneficios indirectos son aquellos que faciliten o permitan la línea de fondo de impacto, sin que conduce directamente a los elementos de realización por lo que puede individuo o equipo tuvo que rendir cuentas. Estos beneficios incluyen reducción de costos (por ejemplo, gastos no presupuestados que podrían tener que pagar) y la creación de capacidad (en ahorros por eficiencia liberar personas para llevar a cabo de alto valor añadido tareas, pero mucho conducir directamente a la liberación de ETC y otros gastos).
El conjunto de herramientas de realización de beneficios
En la sección Realización beneficios de mi libertad de leer Guía de portal de intranet, esbozo una serie de herramientas que se pueden utilizar para gestionar mejor los beneficios en el proyecto del portal típico.
1) Un caso de negocio mejorada:
Muchos casos de negocios simplemente no lo suficientemente referencia beneficios. Asegúrese de que dedique al menos tantas columnas pulgadas a beneficios como lo hace con los costos. Beneficios de división entre suave, directa e indirecta. Asegurar que los beneficios directos se incluyen en los cálculos de ROI, VAN o TIR y que las personas que serán responsables de su realización han firmado.
2) Los beneficios Blueprint:
Crear un documento que muestra cómo sus beneficios enlace a los cambios reales de los procesos de negocio, proyectos o resultados y cambios en los sistemas. Las herramientas adecuadas se puede encontrar en el enfoque de Cranfield de la Red de Beneficios, el Seis Sigma y herramientas como los complementos de PRINCE. La posición del resultado global en el contexto de su visión y estrategia. Esto le ayudará a captar todos los beneficios y afinar lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
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